نشریه محل کار چگونه شکل گرفت: مروری به تجربهٔ کارگران مراکز توانبخشی در کمون پارتیله
تجربهٔ کارگران مراکز توانبخشی در پارتیله
تجربهٔ مبارزهٔ کارگران مراکز توانبخشی در شهرک پارتیله را میتوان یکی از نمونههای مهم سازمانیابی کارگری در محیط کار در سوئد معاصر دانست. این تجربه نشان میدهد که چگونه کارگران یک محیط کار توانستند از خلال سالها مبارزهٔ جمعی، با اتکا به همبستگی میان کارکنان، دفاع از دانش حرفهای خود و ایجاد سازوکارهای مستقل سازماندهی، در برابر سیاستهای مدیریتی و فشارهای کارفرما مقاومت کنند. در بطن این روند، نشریهای کارگری به نام کار پداگوژیک (Pedagogisk Arbete) متولد شد؛ نشریهای که نه تنها وسیلهای برای بیان مطالبات کارگران بود بلکه به ابزاری برای انتقال تجربهٔ مبارزه و تقویت آگاهی جمعی در میان کارکنان تبدیل شد.
پیدایش این نشریه را نمیتوان جدا از تاریخ چندین سالهٔ مبارزهٔ کارکنان در این محیط کار فهمید. این نشریه محصول یک تصمیم ناگهانی یا ابتکار فردی نبود، بلکه نتیجهٔ یک دورهٔ طولانی از سازمانیابی، تجربهاندوزی و شکلگیری اعتماد متقابل میان کارکنان بود. در واقع، نشریهٔ کار پداگوژیک از دل همان روندی بیرون آمد که طی آن کارکنان توانستند در برابر فشارهای مدیریتی، سیاستهای تفرقهافکنانهٔ کارفرما و تلاش برای کنترل فرایند کار مقاومت کنند.
ماهیت کار پداگوژیک و شرایط کار در مراکز توانبخشی
برای درک بهتر این تجربهٔ مبارزاتی، لازم است نخست به ماهیت کار در مراکز توانبخشی افراد مبتلا به اوتیسم اشاره کرد. در سوئد کار با افراد مبتلا به اوتیسم غالباً بر پایهٔ روشهایی مانند TEACCH سازماندهی میشود. این روش یک رویکرد آموزشی و درمانی ساختارمند است که بر استفاده از ابزارهای بصری، برنامههای قابل پیشبینی و سازماندهی دقیق محیط کار و زندگی افراد مبتلا به اوتیسم تأکید دارد. هدف اصلی این روش آن است که افراد دارای اوتیسم بتوانند با تکیه بر تواناییهای فردی خود، استقلال بیشتری در زندگی روزمره و فعالیتهای اجتماعی به دست آورند.
در شهرک پارتیله، همانند بسیاری از کمونهای دیگر سوئد، چندین مجتمع مسکونی برای افراد مبتلا به اوتیسم وجود دارد که تحت مدیریت کمون اداره میشوند و بخشی از سیستم توانبخشی اجتماعی محسوب میشوند. در این مراکز کارکنان با تخصصهای مختلف فعالیت میکنند: مربیان آموزش دیده در حوزهٔ اوتیسم، کارکنانی که از طریق تجربهٔ عملی مهارتهای حرفهای کسب کردهاند، و نیز متخصصانی که وظیفهٔ آموزش روشهای کار را بر عهده دارند.
کار در این مراکز به آموزشهای تخصصی، جلسات منظم آموزشی و نظارت متخصصان نیاز دارد. در عین حال حقوق افراد دارای ناتوانیهای عملکردی در سوئد از طریق قانونی به نام LSS تضمین شده است. این قانون بر این اصل استوار است که افراد دارای ناتوانی باید بتوانند تا حد امکان زندگیای مشابه سایر اعضای جامعه داشته باشند. تحقق چنین هدفی به معنای نیاز گسترده به حمایت در زندگی روزمره و فعالیتهای اجتماعی آنان است.
اما واقعیت کار در این مراکز اغلب با فشارهای سنگین همراه است. کارکنان با کمبود نیرو، فشار کاری بالا، تغییرات مداوم در برنامههای کاری و گاه خشونت فیزیکی از سوی برخی ساکنان مواجه میشوند. در چنین شرایطی کیفیت زندگی ساکنان این مراکز به طور مستقیم با شرایط کار کارکنان پیوند میخورد. اگر کارکنان تحت فشار شدید قرار گیرند یا منابع کافی در اختیار نداشته باشند، امکان ارائهٔ خدمات مناسب به ساکنان نیز کاهش مییابد. از این رو مبارزه برای بهبود شرایط کار کارکنان در عین حال بخشی از مبارزه برای حفظ کیفیت زندگی افراد ساکن در این مراکز است.
کار متدیک و مبارزه بر سر کنترل فرایند کار
یکی از ویژگیهای مهم کار در این مراکز ماهیت متدیک و سازمانیافتهٔ کار است. در چنین محیطهایی معمولاً دو گروه از کارکنان در کنار یکدیگر فعالیت میکنند: کارکنانی که آموزش تخصصی در حوزهٔ اوتیسم دیدهاند و کارکنانی که از طریق تجربهٔ عملی در محیط کار به مهارتهای حرفهای دست یافتهاند. در بسیاری از محیطهای کار، مدیریت تلاش میکند میان این دو گروه فاصله ایجاد کند. این جدایی نه تنها مانع انتقال تجربه میشود بلکه از شکلگیری همبستگی میان کارکنان نیز جلوگیری میکند.
در پارتیله اما این الگوی مدیریتی تا حد زیادی به چالش کشیده شد. در دورهای که ایرج یکهروستا مسئول توسعهٔ روشهای کاری بود، ساختاری در محل کار شکل گرفت که در آن کارکنان با تخصصهای مختلف در گروههای کاری مشترک سازماندهی میشدند. در این ساختار تفاوت میان تخصص تجربی و تخصص آموزشی مانعی برای همکاری نبود، بلکه به عاملی برای تقویت یادگیری جمعی تبدیل میشد.
این شیوهٔ سازماندهی کار تنها یک تصمیم فنی نبود. در عمل بخشی از مبارزهٔ کارکنان برای حفظ کنترل بر فرایند کار به شمار میرفت. هنگامی که کارکنان میتوانستند دربارهٔ شیوهٔ کار، تقسیم وظایف و روشهای عملی تصمیمگیری کنند، ابتکار عمل از دست مدیریت و مشاوران بیرونی خارج میشد و به کارکنان منتقل میگردید.
از سوی دیگر، اجرای روشهای کاردرمانی بدون توجه دقیق به ویژگیها و نیازهای فردی ساکنان امکانپذیر نبود. کار با افراد مبتلا به اوتیسم نیازمند مشاهدهٔ دقیق رفتارها، شناخت ویژگیهای فردی و ایجاد رابطهای انسانی و نزدیک با آنان است. کارکنان این مراکز به خوبی میدانستند که بدون چنین رابطهای حتی دقیقترین روشهای آموزشی نیز کارایی خود را از دست میدهد. به همین دلیل رابطهٔ انسانی با ساکنان به بخشی از فرهنگ کاری آنان تبدیل شده بود و همین امر نیز همبستگی میان کارکنان را تقویت میکرد.
وحدت میان کارگران ماهر و کارگران ساده
یکی از عوامل تعیینکننده در پیشرفت مبارزهٔ کارگری در پارتیله شکلگیری وحدت میان کارکنان با تخصصهای مختلف بود. مدیریت بارها تلاش کرد با پیشنهاد امتیازات محدود به کارکنان متخصص، آنان را از دیگر کارکنان جدا کند. گاه برنامههای کاری آسانتر یا شرایط مطلوبتر به کارکنان ماهر پیشنهاد میشد تا آنان از صف مبارزهٔ جمعی فاصله بگیرند.
اما هستهٔ کارگری در محل کار این سیاستها را افشا میکرد. کارکنان متخصص نیز در بسیاری از موارد از پذیرش چنین امتیازاتی خودداری میکردند، زیرا به خوبی میدانستند که هدف این سیاستها شکستن همبستگی جمعی است. این وحدت میان کارکنان با تخصصهای مختلف یکی از عوامل اصلی موفقیت مبارزه در این محیط کار بود.
جلسات آموزشی دربارهٔ روشهای کاردرمانی که توسط ایرج یکهروستا برگزار میشد در ظاهر بخشی از برنامهٔ رسمی آموزش حرفهای بود. اما در عمل این جلسات به فضایی برای تبادل تجربه، طرح مشکلات محیط کار و بحث دربارهٔ شرایط کاری تبدیل شد.
در این جلسات کارکنان علاوه بر یادگیری روشهای کار با افراد مبتلا به اوتیسم دربارهٔ مشکلات سازماندهی کار، فشارهای مدیریتی و راههای بهبود شرایط کار نیز گفتوگو میکردند. به تدریج این جلسات به بستری برای شکلگیری آگاهی جمعی و تقویت همبستگی میان کارکنان تبدیل شدند. مدیریت در ابتدا اهمیت این روند را درک نکرده بود، اما پس از گذشت سالها متوجه شد که این جلسات در واقع به تقویت سازماندهی کارگران کمک میکنند.
تصمیم برای ایجاد نشریهٔ محل کار
پس از سالها مبارزهٔ مشترک، کارکنان به این نتیجه رسیدند که لازم است تجربهها و مطالبات خود را در قالبی مکتوب بیان کنند. به این ترتیب بحث دربارهٔ انتشار یک نشریهٔ محل کار در میان کارکنان آغاز شد.
این تصمیم به سرعت گرفته نشد. مدت زمان قابل توجهی طول کشید تا کارکنان بر سر نحوهٔ انتشار نشریه به توافق برسند. مهمترین مسئله این بود که چگونه میتوان نشریهای ایجاد کرد که واقعاً محصول کار جمعی کارکنان باشد.
کارگران نمیخواستند نشریه توسط تعداد محدودی از همکاران که توانایی نوشتن دارند تهیه شود. هدف آنان این بود که اکثریت کارکنان در تهیهٔ آن مشارکت داشته باشند. اما بسیاری از کارکنان در ابتدا احساس میکردند که توانایی نوشتن ندارند.
انتشار اولین شماره نشریه محل کار، روش جمعی تولید نشریه
برای حل این مشکل کارکنان بر سر یک روش مشترک به توافق رسیدند. یکی از همکاران که تجربهٔ بیشتری در کار پداگوژیک داشت مجموعهای از پرسشها دربارهٔ تجربهٔ کار، شرایط محیط کار و اهداف مبارزهٔ جمعی تهیه کرد. هر یک از کارکنان بر اساس تجربهٔ خود به این پرسشها پاسخ دادند.
پرسشهایی مانند مدت زمان کار در این محیط، شیوهٔ کار با ساکنان، تجربهٔ سازماندهی انجمن کارگری و تغییرات شرایط کار در طول مبارزه مطرح شد. سپس پاسخها توسط یکی از همکاران با تجربه به صورت متنهایی قابل انتشار تنظیم شد.
این روش موجب شد که تقریباً همهٔ کارکنان در تهیهٔ نشریه مشارکت کنند. کارکنان تصمیم گرفتند تا آماده شدن متن همهٔ همکاران صبر کنند تا نشریه واقعاً محصول کار جمعی باشد.
فرآیند تهیهٔ نشریه چند ماه طول کشید. پس از آماده شدن متنها، نشریه میان کارکنان دست به دست شد تا هر کس نظر خود را دربارهٔ محتوای آن بیان کند. این روند آهسته اما آگاهانه پیش رفت و اعتماد کارکنان به قدرت جمعی خود را تقویت کرد.
سرانجام نخستین شمارهٔ نشریهٔ کار پداگوژیک منتشر شد. این نشریه حاصل مشارکت حدود نود درصد کارکنان محل کار بود و از دل یک مبارزهٔ طولانی مدت سازمانیافته در محیط کار متولد شده بود.
موفقیت مبارزهٔ کارکنان و انتشار نشریه موجب نگرانی مدیریت و قدرتمندان محلی شد. اندکی بعد تصمیم به تعمیر ساختمان مجتمع مسکونی گرفته شد؛ اقدامی که در عمل به ابزاری برای پراکندن کارکنان تبدیل شد. کارکنان به گروههای کوچک تقسیم و به چند محل کار مختلف منتقل شدند.
در واکنش به این اقدام کارکنان در مجمع عمومی تصمیم گرفتند طی نامهای سرگشاده این سیاست را افشا کنند. پس از انتشار این نامه، دو تن از فعالان اصلی ــ آتبین کیان و ایرج یکهروستا ــ از کار تعلیق و در عمل اخراج شدند.
اما این سرکوب نتیجهٔ معکوس داشت. مبارزه از محیط کار به جامعه کشیده شد و موجی از اعتراض در پارتیله، گوتنبرگ و شهرهای دیگر شکل گرفت. کارکنان تصمیم گرفتند شمارهٔ جدید نشریهٔ خود را به افشای سرکوب کارفرما، انتشار طومار کارکنان و فراخوان به اعتراض اختصاص دهند.
نشریهٔ کار پداگوژیک تنها وسیلهای برای اطلاعرسانی نبود. این نشریه فضایی برای ثبت تجربهٔ جمعی کارکنان، انتقال دانش حرفهای و تقویت همبستگی کارگری فراهم کرد. در آن نه تنها مسائل مربوط به شرایط کار بلکه خود روشهای کار پداگوژیک و تجربههای عملی کارکنان نیز مورد بحث قرار میگرفت.
به این ترتیب نشریه به بخشی از روند آگاهیبخشی و سازماندهی کارگران تبدیل شد و نشان داد که کارکنان میتوانند دانش حرفهای و تجربهٔ مبارزهٔ خود را به صورت مستقل بیان کنند.
نتیجه
تجربهٔ پارتیله نشان میدهد که مبارزهٔ کارگری تنها به مسائل دستمزدی یا اداری محدود نمیشود. این مبارزه در عین حال بر سر کنترل فرایند کار، حفظ دانش حرفهای در دست کارکنان و ایجاد همبستگی میان کارگران جریان دارد.
نشریهٔ کار پداگوژیک از دل چنین مبارزهای متولد شد؛ نشریهای که نشان داد کارگران میتوانند تجربهٔ جمعی خود را ثبت کنند و آن را در اختیار دیگر محیطهای کار قرار دهند.